山西漢明堂助力經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型品牌運營商
經(jīng)銷商升級轉(zhuǎn)型為品牌運營，是時代發(fā)展的必然，是市場充分競爭的成熟表現(xiàn)。
這是一個破舊立新的蛻變過程，必然面臨著某些放棄。
品牌運營商與傳統(tǒng)經(jīng)銷商有何不同?
轉(zhuǎn)變到底需要克服哪些困難?
對此，本刊記者采訪了火太陽品牌策略設(shè)計機(jī)構(gòu)董事長杜曉東(以下簡稱杜總)。杜總曾助力眾多經(jīng)銷商成功轉(zhuǎn)型為品牌運營商，如江中實業(yè)轉(zhuǎn)型做上海光明烘焙糕點，經(jīng)過火太陽的精心策劃，由原來的1億元的產(chǎn)品代理規(guī)模，發(fā)展為現(xiàn)在的6~7億元的產(chǎn)品銷售規(guī)模。又如上海中洋寶、廣州珍奇味等等。因此，經(jīng)過多年的實際操作，在經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型問題上，杜總有其獨特的見解。
經(jīng)銷商≠運營商
經(jīng)銷商是市場競爭不夠充分的時候重要的流通環(huán)節(jié)，是指將購入的產(chǎn)品以批量銷售的形式通過自己擁有的分銷渠道向零售商進(jìn)行銷售的獨立或連鎖的商業(yè)機(jī)構(gòu)。從社會分工的角度來講，經(jīng)銷商就是搬運工，其工作目的在于分流配送而非銷售。他的職責(zé)是將產(chǎn)品從制造商倉庫搬到方便消費者購買的地方。經(jīng)銷商所賺取的是通路分銷價格差異利潤。中國通路特有的售點分散的特點，以及制造商要將產(chǎn)品“搬運”至售點實現(xiàn)實際銷售的需求，是經(jīng)銷商存在的基礎(chǔ)。經(jīng)銷商的優(yōu)勢在于對區(qū)域市場情況通透的了解，消費心理、消費習(xí)慣、承受能力的熟悉，渠道分銷能力是其核心競爭力。早期經(jīng)銷商普遍資源有限，且管理技巧和銷售隊伍水平較低，沒有自己的品牌，不能根據(jù)自己的意愿生產(chǎn)完全符合自己要求的產(chǎn)品，最主要是沒有策劃運營能力，只有分銷配送功能。
與經(jīng)銷商相比，運營商能夠完全掌握各層物理網(wǎng)絡(luò)，具有完備的品牌、業(yè)務(wù)設(shè)計、策劃、實施、營銷的人力財力。運營商的核心價值在于其對市場的掌控力，包括消費掌控力和銷售掌控力兩個方面，基于這兩種掌控力運營商才能夠針對運營區(qū)域進(jìn)行合理的營銷策劃實施作業(yè)。運營商較早出現(xiàn)于家電和汽車等對于服務(wù)要求較高的行業(yè)，如中國的家電行業(yè)巨頭“蘇寧”和“國美”�，F(xiàn)在幾乎各行各業(yè)都開始了經(jīng)銷商向運營商轉(zhuǎn)型的過程，而較早完成運營商轉(zhuǎn)型的企業(yè)幾乎都成為行業(yè)龍頭。從產(chǎn)品代理模式看，品牌運營商分為兩類：由純品牌買斷商向品牌買斷加傳統(tǒng)代理的復(fù)合式經(jīng)銷商轉(zhuǎn)變和由傳統(tǒng)代理式經(jīng)銷商向品牌買斷商轉(zhuǎn)變;從品牌發(fā)展深度看，品牌運營商也分為兩類：依托知名廠家品牌和創(chuàng)造自己的延伸品牌;從品牌發(fā)展深度看，品牌運營商的品牌分兩個層次，即產(chǎn)品品牌和自有品牌。高層次的品牌運營商是讓所代理的產(chǎn)品品牌依托在自己的品牌上，即創(chuàng)造自己的品牌。
經(jīng)銷商和運營商的區(qū)別就在于“銷售”和“營銷”。經(jīng)銷商為了銷售而行動，運營商為了營銷而產(chǎn)生思想�！颁N售”更多是行動，對于品牌和銷售管理大都依據(jù)總部的相關(guān)政策來實施，屬于執(zhí)行層面。故經(jīng)銷商的關(guān)注點側(cè)重在銷售政策上，因此，經(jīng)銷商低價傾銷依靠年終返利獲利的現(xiàn)象比比皆是。這種經(jīng)營方式暴露出來生產(chǎn)企業(yè)的營銷弱勢和經(jīng)銷商的短視。而“營銷”是思想如何轉(zhuǎn)變成為現(xiàn)實的、有針對性的選擇合作伙伴，規(guī)劃未來戰(zhàn)略和當(dāng)前戰(zhàn)略性戰(zhàn)術(shù)的行為，故成功的運營商能夠依靠自身的營銷從而改變生產(chǎn)制造企業(yè)。
綜上所述，杜總總結(jié)了經(jīng)銷商與運營商的具體區(qū)別：一是話語權(quán)不同，品牌運營商的話語權(quán)要比經(jīng)銷商大的多;二是虛擬資金的積累，品牌運營商往往擁有自己的品牌，因此相對經(jīng)銷商而言，其擁有“無形資產(chǎn)價值”。就像可口可樂老總說的，就算全球的可口可樂廠一夜之間都被燒光，我仍能保證第二天市場上可以見到可口可樂的產(chǎn)品。這就是無形資產(chǎn)的價值;三是運營商在品牌上可以掌握自己的命運。而經(jīng)銷商只能依據(jù)廠家的命運而起伏;四是品牌的發(fā)展空間更大：機(jī)遇多——上市、全國性發(fā)展等等;五是風(fēng)險不同，品牌商面臨的風(fēng)險相較經(jīng)銷商要大、要多，但同時這也意味著品牌上擁有很多經(jīng)銷商所沒有的發(fā)展機(jī)遇。
經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型的“天時地利人和”
如今的經(jīng)銷商在經(jīng)營過程中發(fā)現(xiàn)越來越困難了，因為強(qiáng)勢的領(lǐng)先企業(yè)渠道越來越下沉，在鄉(xiāng)鎮(zhèn)村都已經(jīng)有了專賣店存在，現(xiàn)在連鋪貨都變得困難，大量鋪貨還面臨著消化不掉的風(fēng)險。銷售環(huán)節(jié)的增多和服務(wù)及品牌的要求提高，前幾年還能夠偏安一隅的想法如今被一步步擊碎。中國通脹的持續(xù)，城市居民可以實際支配的收入越來越少，而農(nóng)村居民實際可支配的收入?yún)s在不斷增加，經(jīng)銷商與這些新興市場新興消費者卻漸行漸遠(yuǎn)，而運營商卻恰恰相反，在生產(chǎn)企業(yè)的緊密配合下，渠道一步步下沉，消費人群不斷擴(kuò)大，品牌影響力進(jìn)一步凸顯。對此，杜總為我們總結(jié)了經(jīng)銷商向運營商轉(zhuǎn)型的必然及自身優(yōu)勢：
首先，現(xiàn)在的經(jīng)銷商很有危機(jī)感，一方面所代理的產(chǎn)品不是他自身擁有的，需要不斷達(dá)到廠家的要求才能避免被淘汰;另一方面，經(jīng)銷商面臨著下游終端賣場的壓力。有這雙重的壓力;
其次，中國經(jīng)銷商一般起家比較早，都有十幾年的發(fā)展歷程，同時也積累了一定的資金，有了物質(zhì)方面的充分保證，他們往往積極地追求更高層次自我價值的實現(xiàn)。
最后，經(jīng)銷面臨很多機(jī)會點：一則其渠道資源豐富，經(jīng)過多年的發(fā)展，這些發(fā)展起來的經(jīng)銷商擁有比較健全的渠道網(wǎng)絡(luò)、對終端的掌控力也相對較強(qiáng)，同時客情也比較牢固;二則其擁有豐富的市場作業(yè)經(jīng)驗，有的經(jīng)銷商對于區(qū)域市場的操作經(jīng)驗甚至超過了廠家;三則合作者的優(yōu)勢，經(jīng)銷商在某一定去擁有一定的知名度，這往往導(dǎo)致一些廠家謀求與他們進(jìn)行貼牌生產(chǎn)合作。
轉(zhuǎn)型“三部曲”
傳統(tǒng)型經(jīng)銷商向品牌運營商轉(zhuǎn)變面臨著對內(nèi)和對外兩類問題�！皞鹘y(tǒng)型經(jīng)銷商做生意，品牌運營商做事業(yè)”。傳統(tǒng)型經(jīng)銷商可能更注重于當(dāng)前利益，而品牌運營商則會從遠(yuǎn)處、高處著眼。從戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)層面來看，傳統(tǒng)型經(jīng)銷商主要是為戰(zhàn)術(shù)而戰(zhàn)術(shù)，而傳統(tǒng)型經(jīng)銷商則是為戰(zhàn)略而戰(zhàn)術(shù)，即所有的戰(zhàn)術(shù)是為了達(dá)到一種經(jīng)營高度，而不僅僅為了停留在戰(zhàn)術(shù)層面獲得短期利益。那么如何實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變呢?對此，杜總總結(jié)了經(jīng)銷商向運營商轉(zhuǎn)型的必備條件：
一是思想高度要進(jìn)一步提升。公司升級后，會由原來對市場的“點”操作，轉(zhuǎn)為對“面”、甚至是立體“空間”上的操作。因此，要求公司人員的整體素質(zhì)要有很大的提升，這一提升不單單指公司老板，而是要在老板的帶動下，公司全體員工都要有提升思想的意識，要努力跟上公司的發(fā)展步調(diào);二是要有較長遠(yuǎn)的規(guī)劃，即要有3~10年的長遠(yuǎn)規(guī)劃。傳統(tǒng)型經(jīng)銷商往往是做一天算一天，有錢賺就可以，對未來沒有明確定位，或不知道怎么給自己定位，甚至包括一些稍具規(guī)模的經(jīng)銷商。做生意賺錢就可以了，賠錢了就不干唄。但做事業(yè)，就得有整體規(guī)劃，有遠(yuǎn)景。因此，要想做品牌運營商，經(jīng)銷商老板必須對企業(yè)的未來有一個相對清晰的定位，即要做成什么樣的經(jīng)銷商。所謂定位并不是一定要做多做大，而是如何挖掘和建立自己的獨特優(yōu)勢。三是要有較強(qiáng)的品牌素養(yǎng)，要有過去的“理性”銷售，向“感性價值”上傾斜。
案例分享：
火太陽：“扁擔(dān)老頭”成長的見證者
扁擔(dān)老頭是目前比較成功的從經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型做品牌的一個案例。從一開始就選擇了與火太陽品牌策略設(shè)計機(jī)構(gòu)的全案合作。經(jīng)過雙方的努力，扁擔(dān)老頭的銷售額每年的增長率都在50%以上——第一年3000萬、第二年5000萬、第三年8000萬、第四年1.3億、第五年是近2個億……
杜總總結(jié)扁擔(dān)老頭成功的關(guān)鍵主要有以下幾點：首先是品類選擇成功。在國內(nèi)，豆制品都具有健康、營養(yǎng)價值高的形象，且當(dāng)初國內(nèi)該行業(yè)的市場還處于萌芽階段，客戶選擇了一個比較恰當(dāng)?shù)臅r機(jī)進(jìn)入該行業(yè);其次是質(zhì)量保障。扁擔(dān)老頭擁有自己的生產(chǎn)加工廠，快速實現(xiàn)了自我生產(chǎn)，對產(chǎn)品質(zhì)量有很好的把控能力，這在食品安全事件頻發(fā)的國內(nèi)食品行業(yè)，非常關(guān)鍵。產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)能夠生存和發(fā)展的根基。最后是持續(xù)的品牌推廣。這正是火太陽品牌策略設(shè)計機(jī)構(gòu)為“扁擔(dān)老頭”打造的品牌樹立、發(fā)展、提升三個階段：第一階段是品牌認(rèn)知階段，即讓消費者對品牌、產(chǎn)品產(chǎn)生好的印象�；鹛栐O(shè)計了和藹可親的挑著扁擔(dān)的老人的形象，從字體到包裝設(shè)計，都傳遞著樸實與依賴感，氣質(zhì)明確而鮮活，第一時間吸引消費者的眼球;第二階段是強(qiáng)化消費者對產(chǎn)品的好感。品牌是產(chǎn)品質(zhì)量的載體，有了優(yōu)良的產(chǎn)品質(zhì)量，才能讓消費者對產(chǎn)品品牌產(chǎn)生持續(xù)的好感，“扁擔(dān)老頭”在產(chǎn)品質(zhì)量上從未松懈過，經(jīng)過多年的發(fā)展，在消費者心中樹立了良好的產(chǎn)品質(zhì)量及品牌形象;第三階段是“扁擔(dān)老頭”的品牌升級階段，經(jīng)過進(jìn)一步的品牌價值提升，“扁擔(dān)老頭”升級后的產(chǎn)品將在本次成都春節(jié)糖酒會上會與經(jīng)銷商見面。
